ASPECTOS DOCTRINALES SOBRE LA CALIDAD DEL
SERVICIO (EN LA REFLOTACIÓN).
Algunas de las más destacadas empresas analizadas han decidido mejorar la calidad del
servicio como medio para reflotar la empresa (Philips, Sears, General Electric, British
Airways, SAS, etc...)
La alta dirección de las empresas considera, actualmente, la tarea de mejorar la calidad
de los productos y servicios como prioridad número uno. Muchos éxitos globales de
empresas japonesas se deben a la excepcional mejora de la calidad de sus productos. A
las empresas no les cabe elección y tienen que aceptar la gestión de calidad total (GCT)
si quieren permanecer en la lucha de una forma rentable. Como señala el presidente de
la General Electric, John F. Welch:
A-la calidad es nuestro mejor camino para asegurar
poder escoger a los clientes, nuestra mejor defensa contra la competencia extranjera y
el único sendero para apoyar el crecimiento y la rentabilidad
@. Existe una alta correlación
entra la calidad del producto/servicio, el nivel de satisfacción del usuario y la rentabilidad
de la empresa. Niveles más altos de calidad conducen a mayores niveles de satisfacción
de los clientes, lo que al mismo tiempo apoya la posibilidad de precios más altos, y con
frecuencia, menores costes. Por consiguiente, señala Kotler
1 , los programas de mejora
de la calidad incrementan normalmente la rentabilidad empresarial. Los conocidos
estudios de PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) muestran una alta correlación
entre la calidad del producto y la rentabilidad de la empresa. La calidad total es la clave
para la creación de valor y la satisfacción del cliente. La calidad total es trabajo de todos,
de la misma forma que también el marketing es trabajo de todos. Como dice Daniel
Beckham
2:
Los especialistas en marketing que no aprendan el lenguaje de la mejora de la calidad,
de la fabricación y de las operaciones quedarán obsoletos. Los días del marketing
funcional han acabado. No podemos continuar viéndonos como investigadores de
mercado, personas de publicidad, especialistas en marketing directo, en estrategias -
tenemos que vernos como satisfactores de clientes, defensores del cliente centrados en
el proceso total.
Los grandes principios en lo que descansa la calidad del servicio, se pueden resumir del
modo siguiente:
- El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos son, por tanto,
fundamentales.
- El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere más.
- La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar
dinero y distinguirse de sus competidores.
- La empresa debe
Agestionar@ las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible
la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
1
Kotler, ADirección de marketing@ pag. 63.
2
J. Daniel Beckham, AExpect the Unexpected in Health Care Marketing Future@, The
Academy Bulletin, julio 1992, p.3.
- Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de
que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva no impide que se puedan definir
normas precisas. Además, un sistema eficaz de prestación de servicio no debería
eliminar la sonrisa de quien lo recibe.
- Para eliminar errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo. En
servicios no existe término medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos.
Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso
exige la participación de todos, desde el presidente de la empresa hasta el último de sus
empleados... porque el cliente no ve en el servicio más que
Alo que no funciona@.
Jan Carlzon, al frente de SAS, considerando que los hombre de negocios eran su
clientela clave ha rodeado al transporte aéreo de un conjunto de servicios esenciales
para ellos: clase Negocios, salón de espera, facturación de equipajes en el hotel, uso
intensivo de tarjetas de crédito y otras muchas cosas.
El servicio de los servicios puede provocar un impacto fundamental en la experiencia del
consumidor y determinar así su grado de satisfacción. La experiencia será positiva o
negativa según:
- La posibilidad de opción.
- La disponibilidad,
- El ambiente,
- La actitud del personal del servicio (amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa) en la venta
y durante la prestación del servicio,
- El riesgo percibido al escoger el servicio, que va unida a la imagen y la reputación de la
empresa,
- el entorno,
- la rapidez y precisión de las respuestas a sus preguntas,
- la reacción más o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones,
- la personalización de los servicios.
En los servicios, el primer contacto reviste una importancia fundamental.
(Acuérdense
ustedes del impacto que les produjo el botones o el conserje del mejor o del peor hotel
en el que se hayan alojado!
El primer contacto del cliente con la empresa es tanto más importante cuando es
múltiple. El cliente de un hotel, por ejemplo, va tropezándose, poco a poco, con el
botones, el conserje, la camarera, el barman. Cada uno de estos primeros contactos
debe resultar un éxito.
Los clientes preguntados mencionaron los elementos siguientes, por orden decreciente
de importancia:
- La calidad de la acogida, compuesta por la amabilidad del personal, puntos de
información, señalización, facilidad de obtener orientación o consejos de los vendedores.
- La comodidad resultante de la facilidad de acceso, facilidad de circulación, rapidez de
las cajas, posibilidad de descansar un rato, iluminación y ventilación, ambiente festivo,
placer de comprar.
- Las opciones ofrecidas, esto es, la disponibilidad y la diversidad de artículos.
La mayor parte del éxito del Club Méditerranée puede atribuirse a la posibilidad que
ofrece de conocer gente, a su amabilidad sin servilismo y a la libertad para escoger entre
gran variedad de deportes, en igual proporción que a sus magníficas playas o a sus
buffets a gogó.
Como en SAS todos los signos, verbales o no, que acompañan al servicio, tienen un
papel fundamental en este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar
con una sonrisa el placer que no produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras tantas
bazas a jugar para conquistar la calidad.
Para juzgar la calidad de un servicio, el cliente debe recurrir a signos indirectos
concretos. Cuanto más complejo e intangible sea un servicio, más se aferrará el usuario
a criterios inmediatamente ponderables, en especial:
- La apariencia física del lugar y de las personas. Se suele juzgar la competencia de un
médico por su sala de espera.
- El precio. La exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio.
- El riesgo percibido. El cliente que recibe inicialmente poca información y poca ayuda, o
que tiene que comprar sin garantías, encontrará que el servicio es de menos calidad,
incluso aunque ellos sea objetivamente falso.
Al contacto con los clientes el propietario de la cadena hotelera Marriott llama los
A
cincuenta millones de momentos de la verdad@, aludiendo a que, todos los días, en el
mundo entero, los clientes tienen 50 millones de contactos con la cadena, momentos
que afectan directamente a la reputación de calidad de la empresa.
El servicio telefónico es un poderoso medio para reforzar o debilitar el nivel de perfección
de la empresa. La imagen de la empresa y, por consiguiente, de sus servicios, se
transmite, en el sentido más literal de la palabra, en cada una de las decenas de
llamadas telefónicas que recibe diariamente. Es fundamental, para alcanzar el nivel de
excelencia que la empresa se haya fijado, contestar a las siguientes preguntas:
¿Quién contesta el teléfono? ¿Cómo? ¿En qué plazo? ¿En qué tono? ¿dirige eficazmente
la llamada al interlocutor indicado? ¿Existe un contestador automático para casos de
ausencia? ¿Cómo se trata una petición a la que no se puede atender de inmediato? ¿Se
abusa de la musiquilla tan irritante para quien espera impaciente al otro extremo del
hilo telefónico?
En la acogida la sonrisa no es el único parámetro: llamar al cliente por su nombre,
escoger una indumentaria acorde con el servicio prestado, ser puntual, son algunos de
los factores a tener en cuenta para que la acogida esté al mismo nivel de perfección del
servicio.
Carlzon comprendió que el destino de SAS no estaba en sus manos sino en las de sus
20.000 empleados. Se reunió con todos ellos para decirles:
ADe ahora en adelante, SAS
es la compañía europea de los hombres de negocios. He aquí las líneas centrales de esta
política. En sus manos queda el resto
@.
Reconocimiento y hospitalidad. Dos ideas que es posible transformar en normas
ponderables. Esas normas están constituidas por:
- Sonreir, dar señales de la alegría que nos produce ver a alguien;
- Comunicación verbal, saludar a esa persona, saber su nombre, hablarle del lugar del
que procede,
- Comunicación por gestos, incluyendo todos aquellos que demuestren el reconocimiento
al cliente y confirmen la bienvenida (no darle la espalda o cerrarle el paso, por ejemplo);
- Comunicación visual: todos los elementos físicos que contribuyan a aumentar el
sentimiento de seguridad y bienestar del cliente, como carteles y señalización;
- Comunicación escrita, folletos y desplegables, todos los documentos en el idioma del
cliente, fáciles de leer y entender, tanto en el caso de la ficha del hotel, como del folleto
de una agencia de viajes, del catálogo de un comerciante de muebles o del contrato de
una compañía de seguros;
- Competencia del que recibe, saber responder a las preguntas del cliente y resolver los
problemas que puedan presentársele;
- Materialidad de la acogida: una acogida calurosa y cómoda, que guarde relación con el
servicio proporcionado. Sería una incongruencia sentar al cliente de McDonald´s en un
sillón de cuero, como también lo sería no instalar un telefóno en una habitación un
teléfono en una habitación de un hotel de cinco estrellas;
- Continuidad de la acogida: no limitar la calidad al primer contacto, todo forma parte de
la acogida, desde la recepción a la venta, desde el servicio de facturación hasta el
servicio de reparaciones.
American Express ha definido dos normas para su tarjeta de crédito: respuesta a toda
solicitud relacionada con la tarjeta en un plazo de 24 horas y cero defecto en la tarjeta.
El Club Méditerranée ha definido normas para el comportamiento de sus Gentiles
Organizadores (G.O.), que tratan de cortesía, fantasía, amabilidad, atención y
generosidad.
British Airways ha organizado para sus casi 30.000 empleados unos cursillos de
capacitación de una duración de tres días, a fin de comunicarles su nuevo programa de
calidad del servicio. El Club Méditerranée la organizado seminarios de 6 días para sus
2.000 Directores de Complejos, operación que debe desarrollarse a lo largo de 8 meses,
a razón de 50 personas a la vez. Singapore Airlines invirtió 12 semanas de cada uno de
sus auxiliares de vuelo y azafatas, antes de su primer vuelo.
Nada hay más difícil que la caza de pequeños errores de calidad. La búsqueda del cero
defectos no se puede improvisar. He aquí sus principales etapas:
- Asegurarse de que todos compartan las normas de calidad.
- Definir las prioridades.
- Lanzar una campaña de cero defectos para todo el personal, ejecutivos y empleados.
- Preparar la caza del cero defectos.
- Implantar un proceso de caza de errores.
- Medir los progresos realizados y darlos a conocer.
Jan Carlzon, presidente de las líneas aéreas suecas (SAS), dice en su libro, Moments of
Truth: El año pasado, en promedio, cada uno de nuestros 10 millones de clientes entró
en contacto con cinco empleados de SAS. Cada contacto duró unos 15 segundos. En
consecuencia, SAS se crea en la mente de nuestro clientes, 50 millones de veces al
año, 15 segundos cada vez .
Esos 50 millones de
Amomentos de la verdad@, en los que los clientes perciben la calidad
de los servicios de SAS, son los momentos que, en definitiva, determinan si SAS tendrá
éxito o fracasará como empresa.
Los efectos de ese sentimiento profundo de aprobación hacia una empresa son muy
importantes y poderosos, dice Jan Carlzon. Es el poder que conduce a la estabilidad en
los niveles de rentabilidad.
Un buen servicio y un buen programa de información a los clientes puede establecer la
lealtad hacia la marca, la confianza y la intención de volver a comprar de los clientes que
han experimentado problemas con los servicios de una empresa. Estos son los hallazgos
de una investigación realizada por Technical Assistance Research Corporation (TARP) de
Washington, D.C. Esos resultados aparecen en un documento titulado
ALas implicaciones
para la rentabilidad de la insatisfacción de las expectativas de los clientes
@.
El objetivo global de la calidad del servicio es:
- Dar mantenimiento a los clientes.
- Retener a los clientes.
- Desarrollo de nuevos clientes.
Expresada en términos de actitudes, servicio es:
- Preocupación y consideración por los demás.
- Cortesía.
- Integridad.
- Fiabilidad.
- Disposición para ayudar.
- Eficiencia.
- Disponibilidad.
- Amistad
- Conocimientos
- Profesionalidad.
El consultor John Naisbitt dice que, en la medida en que más entramos en contacto con
la alta tecnología, más deseamos un alto nivel de toque humano. Se puede traducir
A
toque humano@ (high touch, en inglés) como servicio personalizado.
Tom Peters está de acuerdo, en su libro Del caos a la excelencia, con que en la
actualidad, en una sociedad de alta tecnología, el contacto humano es más importante
que antes de que nos convirtiéramos en una economía de servicios e información.
Recuerde lo siguiente: las personas siguen apreciando y recompensando el trato cálido y
las ayudas y apoyo que reciben de otros seres vivientes reales, no importa lo
informatizada o automatizada que esté la sociedad.
Los beneficios de la calidad del servicio, se pueden resumir en la siguiente lista:
1. Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación de mercado y
los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.
2. Se incrementan las ventas y los beneficios.
3. Se hacen ventas más frecuentemente. Mayor repetición de compra. Ventas más
grandes. El monto de los pedidos se incrementa. Mayor repetición de pedidos.
4. Clientes de mayores volúmenes de compra y más clientes nuevos.
5. Ahorros en los presupuestos de marketing, publicidad y promoción de ventas.
6. Menos quejas en un entorno receptivo a las quejas. Más quejas atendidas y resueltas.
Mayor retención de clientes.
7. Reputación positiva para la empresa.
8. Diferenciación.
9. Mejor moral de trabajo de los empleados e incremento de la productividad, dado que
los clientes responden positivamente a sus iniciativas.
10. Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre sí porque
comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el que disfrutan la mayor
parte de las veces.
11. Más bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de los empleados.
12. Menor rotación del personal.
Resulta muy instructiva la frase que aparece en la filosofía de negocios de L.L. Bean,
Inc., una empresa que se dedica a la venta por correspondencia de ropa y otros
artículos, que dice: trate a sus clientes como seres humano y siempre volverán a
comprar más y más.
Eastman Kodak Corporation ve su programa de servicios como un elemento clave para
retener a sus clientes. Esa empresa cree que retener a sus clientes es crucial para
mantenerse por delante de la competencia y para obtener niveles estables de
rentabilidad.
Jan Carlzon escribió en Moments of Truth:
AHemos gestionado nuestra empresa para
que sea una organización orientada al cliente que reconoce que nuestros únicos activos
reales son los clientes satisfechos, quienes esperan que les tratemos como individuos, y
que no nos seleccionarán como su línea área hasta que no hagamos precisamente eso
@.
No existe elemento que ilustre mejor el valor de la lealtad de los clientes que establecer
las consecuencias que produce la falta de lealtad y la pérdida de clientes.
Los estudios han demostrado que los hoteles pueden perder hasta un 12 por ciento de
sus ingresos anuales debido a los clientes insatisfechos que deciden utilizar otros
hoteles , dice Willia Sheehan, presidente y director general ejecutivo de los Hoteles
Omni.
El centro de respuestas de General Electric, un sofisticado sistema de servicio al cliente,
es, al mismo tiempo, una herramienta de marketing que contribuye, de forma
importante, a la rentabilidad de la empresa. Los empleados del centro de respuesta
responden a más de 15.000 llamadas por día utilizando una base de datos informática
que contiene amplia información sobre 120 líneas de productos, como más de 85.000
modelos y 1.100 procedimientos operativos y de reparación. El resultado es que el
centro de respuestas ha aumentado las unidades vendidas, y a los ojos de los clientes,
ha incrementado el valor percibido de los productos.
N. Powell Taylor, director de centro de respuestas de GE, dice:
Estamos tratando de ganar un bono con los clientes, y no sólo responder a sus
preguntas; un bono que durará mucho tiempo y que nos dará una verdadera ventaja
competitiva. Cada oportunidad que ofrecemos a nuestros clientes para que se pongan en
contacto con nosotros, nos da, a su vez, una oportunidad para consolidar su lealtad
hacia nuestras marcas.
El secreto mejor guardado en la economía global de hoy en día es que, si usted tiene un
servicio terrorífico , se hará tan rico que se pasará todo el tiempo comprando bolsas
nuevas para llevar el dinero a casa , escribió Tom Peters en: Del caos a la excelencia.
Algunas (muy pocas) empresas muy conocidas tienen un servicio terrorífico : Disney,
Domino´s Pizza, Federal Express, Wal-Mart, First Chicago National Bank, The Coleman
Company y Honda, entre otras.
En un año fiscal reciente, British Airways obtuvo uno de los beneficios más altos entre
todas las líneas aéreas internacionales (189 millones de dólares con ventas de 7.000
millones). Seis años antes era una de las más grandes perdedoras de dinero de todos los
cielos.
¿Qué sucedió? El servicio fue lo que sucedió. En el período en que la empresa llegó a ser
tan rentable, también alcanzó uno de los niveles más altos en la satisfacción de los
clientes.
La creciente evidencia de que los clientes satisfechos tienen una incidencia directa en los
niveles de beneficios constituye la razón que explica por qué empresas como GE,
Whirpool, Coca-Cola y British Airways invierten millones de dólares para mejorar la
forma de gestionar las quejas de sus clientes.
Hay que establecer un sistema para mantener un flujo constante en lo que se refiere a la
información sobre los clientes y a la calificación del nivel de calidad del servicio ofrecido.
Califique:
1. El tiempo que se invierte en la solución de problemas típicos.
2. Facilidad de acceso a la empresa y a sus servicios.
3. Calidad de las actuaciones de los empleados.
4. Satisfacción de los clientes con las medidas y acciones que se implanten.
5. Grado de dificultad que experimentan los clientes para atraer la atención de lso
empleados y obtener una respuesta de ellos.
6. Contenido de las respuestas de la empresa en términos de precisión, cuidado,
cobertura de todos los aspectos y eficacia.
Además, cada uno de los atributos básicos del servicio debe ser fragmentado en todos
sus elementos componentes. Por ejemplo, el atributo, facilidad de acceso podría ser,
visto desde el punto de vista del cliente, dividido en:
- Posibilidad para establecer contacto en la primera llamada telefónica.
- Si deben o no esperar en el teléfono.
- Tiempo que deben esperar.
- Conocimiento de los números a los que deben llamar para obtener el servicio deseado.
- Disponibilidad de los servicios cuando los necesitan (incluyendo los noches y los fines
de semana).
- Si son o no atendidos por la primera persona con la que contactan o si se les transfiere
una y otra vez.
Entre los trabajos, suficientemente autorizados, que pueden ayudarle en el proceso de
desarrollo de su plan de servicio, están los de William G. Ouchi, John Nasbitt y Tom
Peters. Ouchi escribió Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge; Nasbitt escribió Reinventing the Corporation y Peters, autor de Thriving on
Chaos.
En resumen, el plan del servicio debería incorporar:
1. Importantes esfuerzos para determinar los deseos y necesidades de los clientes.
2. Un personal suficientemente formado y motivado para entregar lo que los clientes
desean y necesitan.
3. Un seguimiento activo que prevea esfuerzos dirigidos a conocer la evaluación que
hacen los clientes de la calidad del servicio que reciben (retroalimentación).
Los altos niveles directivos de British Airways realizan talleres que denominan
Ael cliente
es lo primero
@ con el propósito de establecer criterios específicos para la calidad del
servicio que prestan los miembros del PPCC. Las especificaciones de un servicio típico
comienzan con la explicación de las expectativas que tienen los clientes respecto a un
servicio en particular (por ejemplo, manejo del equipaje, reservas por teléfono, servicio
de comida a bordo, etcétera). La segunda parte de las especificaciones describen lo que
el personal debe hacer para satisfacer esas expectativas.
La idea implícita en los equipos de trabajo
Ael cliente es lo primero@ del Reino Unido y de
otros países, es el de ofrecerle al PPCC un
Aforo@ en el que puedan desarrollar y
experimentar nuevos enfoques para la gestión del servicio.
Cuando la dirección de British Airways desea establecer nuevos estándares del servicio,
encomienda el trabajo a los equipos
Ael cliente es lo primero@ en vez de imponerlos,
desde lo alto, por medio de procedimientos y normas. Esos equipos han generado varios
miles de ideas para mejorar el servicio.
Walt Disney obtiene grandes beneficios financieros como resultado de sus estándares de
calidad del servicio. Debido a que los clientes están dispuestos a pagar la ayuda que
reciben, el trato amistoso, la limpieza y la diversión, las instalaciones Disney cobran
hasta un 20 por ciento más por sus servicios que cualquier otro gran centro de diversión
de Florida o California. El valor de sus acciones es alto. Los directivos reciben
importantes bonos anuales.
En Scandinavian Airlines System (SAS) difunden la conciencia del servicio en toda la
organización, dice Jan Carlzon, su presidente y declara que
ANos convertimos en una
empresa rentable al llegar a ser una línea aérea orientada al servicio
@. Y continúa:
A
iniciamos un cambio radical en la cultura de SAS@.
Tradicionalmente -dice Carlzon- los directivos se preocupaban por asuntos como
inversiones, dirección, administración. El servicio era... una provincia de empleados
localizada en la periferia de la empresa. Ahora, toda la empresa (desde el más alto nivel
directivo hasta el más remoto empleado de mostrador) se centra en el servicio .
Tom Peters y Nancy Austin señalaron la necesidad de un mayor conocimiento del servicio
cuando dijeron, en Pasión por la excelencia: La atención a la calidad puede llegar a
convertirse en el esquema de valores de una organización sólo si todos sus directivos (o
más aún, todos los que trabajan en ella) la viven intensamente.
DENIS WALKER en su libro
Ael cliente es lo primero @ analiza su paso por British Airways
durante la época en que fue reflotada. Era director del servicio al cliente y su papel fue el
siguiente:
- Diseñar la estrategia de apoyo de la campaña
AEl cliente es lo primero@ y conseguir el
compromiso de los altos ejecutivos.
- Supervisar el diseño y la puesta en práctica de todas las actividades contenidas en
dicha campaña.
- Dirigir el grupo directivo e intervenir en todos los seminarios dirigidos a ejecutivos
locales.
- Dirigir el departamento de servicio al cliente, responsable del establecimiento de
normas y garantías de calidad, así como de la preparación del personal en contacto
directo con el cliente y de las actividades de relaciones con el cliente.
- Trabajar con publicidad y promoción para asegurar que los programas internos se
integraran en la campaña de super-atención.
- Controlar los resultados y presentar revisiones periódicas al equipo ejecutivo.
Las bases principales del éxito de BA fueron:
- Crear un sistema básico de investigación sobre las necesidades del cliente y el nivel
logrado en la prestación de servicios, obteniendo periódicamente nuevos datos.
- Fijar con claridad un objetivo común.
- Utilizar los datos facilitados por los clientes para fijar las normas a las que debía
atenerse el servicio.
- Ofrecer regularmente a todo el personal programas de divulgación.
- Crear y mantener equipos y aprovechar el potencial de todos los niveles de la
organización.
- Invertir en programas de capacitación de directorio y vinculados con la valoración del
rendimiento de los ejecutivos y con una compensación basada en los resultados
alcanzados por los mismos.
- Utilizar el concepto de mejor servicio como herramienta de marketing.
- Mantener las innovaciones y las iniciativas relativas al servicio dentro de un marco
estratégico coherente.
He aquí algunos ejemplos de mal servicio que nos resultarán familiares:
- La empresa que sólo señala que la reunión tendrá lugar por la mañana o por la tarde o
que, incluso en ese caso, no se atiene a lo pactado.
- Aquellos casos en que su llamada telefónica a una compañía pasa de un departamento
a otro sin que nadie le preste la ayuda que busca.
- El minorista de aparatos eléctricos que se niega a cambiarle algo que usted compró
una semana antes y que no funciona, argumentando que la política de la compañía es la
de reparar los artículos.
- El restaurante en el que la camarera se niega a atenderle porque
Ano es mi mesa@.
- La clínica en la que se encuentra con una serie de personas y todos tienen la primera
cita, la de las 9 de la mañana.
- La compañía de seguros que no le envía el formulario que le solicitó, pierde luego sus
documentos y se niega a pagar lo que usted reclama.
- El vendedor de automóviles que le presiona y le hace sentirse inferior por su falta de
conocimientos sobre coches.
- La tripulación de cabina de un avión que considera más agradable charlar entre sí que
atender a los pasajeros.
- El empleado de una tienda que siempre tiene que preguntar a alguien cuál es la
respuesta a su pregunta.
Chequeo de un servicio.
- ¿Conoce usted a sus clientes y está seguro de sus necesidades?
- ¿Ha comunicado a su personal dichas necesidades?
- ¿Se han establecido y comunicado unas normas claras de servicio?
- ¿Está seguro de cómo el servicio puede proporcionarle una ventaja sobre sus
competidores?
- ¿Ha definido con claridad la habilidad y los conocimientos que debe poseer su personal
para prestar un servicio de calidad?
- ¿Se han identificado las técnicas de dirección para su empresa de servicios y se han
creado programas para darlas a conocer a todos los ejecutivos?
- ¿Sabe usted cuánto le cuesta la mala calidad de su servicio y cuáles son sus causas?
- ¿Dispone de un sistema de reclamaciones del cliente?
- ¿Tiene su empresa una misión?
- ¿Se ha comunicado dicha misión al personal y se ha insertado en el contexto de su
trabajo?
- ¿Existen sistemas que garanticen que su empresa producirá productos o servicios de
calidad?
- ¿Reflejan sus procedimientos de selección que la suya es una empresa de calidad?
He aquí una lista de cosas que pueden hacer que una persona se sienta incómodo:
- Calidad del mobiliario/accesorios.
- Combinación de colores.
- Iluminación.
- Zona para los clientes.
- Colas o esperas.
- Barreras entre el cliente, el personal y los productos.
- Material de promoción.
- Limpieza y orden.
- Intimidad.
- Atenciones a clientes, como café y teléfono a su disposición.
- Facilidades para encontrar lo que se busca.
- Aparcamiento.
- Facilidad de acceso a los productos y servicios.
Si una empresa no comprende los mecanismos por los cuales sus actividades
afectan al valor del comprador o su percepción del valor, puede estar demasiado
diferenciada. Puede ser vulnerable a competidores con el nivel de calidad correcto y
a un precio menor.
* Un precio superior demasiado alto.
* Ignorar la necesidad de señalar el valor.
Puede provocar que un competidor inferior señale mejor.
* No conocer el costo de la diferenciación.
O gastan más en la diferenciación de lo que recuperan en el precio superior o no
explotan las formas de reducir el costo de la diferenciación a través de la
comprensión de sus directrices del costo.
* Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa. algunas
empresas no explotan las oportunidades de diferenciarse en otras partes de la
cadena de valor.
* No reconocer los segmentos del comprador. Su estrategia puede no satisfacer las
necesidades de ningún comprador, haciéndola vulnerable a las estrategias de
enfoque.
PASOS EN LA DIFERENCIACIÓN.
1. Determine quien es el comprador real.
2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en ella.
3. Determine el criterio de compra del comprador gradado.
4. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la cadena de
valor de una empresa.
5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.
6. Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración más
valiosa para el comprador en relación al costo de diferenciar.
7. Prueba la sostenibilidad de la Estrategia de diferenciación.
8. Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de
diferenciación.
(c) Copyright Luis Rodríguez Gómez. Queda prohibida la reproducción total o parcial
de esta información sin la autorización escrita del propietario del copyright.
Luis Rodríguez Gómez es socio de Strategic Turnaround Consulting y responsable
del servicio de Reflotaciones Empresariales. Es abogado, MBA y PDD del IESE y
Doctor en Ciencias Económicas con una tesis doctoral sobre Reflotación de
empresas . Esta tesis (con la ayuda del Profesor del IESE D. Pedro Nueno), fue el
inicio de su actividad de Reflotador de empresas y consistía en un estudio según el
método del caso de 700 empresas. Es el estudio más extenso a nivel mundial
realizado sobre el tema.
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