La valvula de expansion

Como crear un mini webquest

1.   Tema

La válvula de expansión termostática

2.   Planificación

1.    Identificar este accesorio en un sistema de refrigeración por compresión forzada,

2.    Utilidad de la VET

3.    Los tipos de válvulas de expansión,

4.    El gas Refrigerante y las válvulas de expansión

5.    Averías más frecuentes.

6.    Recursos

1.-Fuentes bibliográficas

2.- Recursos de internet

3.- Módulos didácticos

Facilitador Jesús Matos

La Batalla del 30 de Marzo o Batalla de Santiago fue la segunda batalla posterior a la Guerra de la Independencia Dominicana y se libró el 30 de marzo de 1844, en Santiago. Una fuerza de algunas tropas dominicanas, una parte del ejército del norte, encabezada por el general José María Imbert, derrotó a un ejército superior en número de tropas del ejército haitiano encabezado por el general Jean-Louis Pierrot.

COMO NADAR ENTRE TIBURONES (METÁFORA PARA LA VIDA)

Interesante metáfora sobre el ambiente de trabajo, la resistencia al cambio y la capacidad para salir airosos de los peligros cotidianos.

Como nadar entre tiburones

En algunas ocasiones, por motivos de nuestra vida laboral, nos vemos obligados a nadar en el mar que nos toca vivir y a veces nos encontramos con el agua infestada de tiburones.

Hay que tener en cuenta que es una actividad que no elegimos y que por lo tanto, tampoco disfrutamos con ella. Pero como cualquier actividad solo se puede desarrollar practicando, en este caso en el mar de la vida diaria.

Mientras nos hacemos expertos, ahí van algunas reglas para sobrevivir.

Primera:Todos los peces no identificados son tiburones

Hay que tener en cuenta que algunos tiburones no tienen el aspecto de tales, y que algunos otros peces, se comportan como tiburones, en determinados momentos de tensión o estrés. Por tanto suponga que todos los peces que le rodean son tiburones, a no ser que ya haya comprobado que no lo son. Tenga además en cuenta que en ausencia de sangre, a veces, hasta los tiburones adoptan un comportamiento de mansos pececillos.

Segunda:No sangrar

Si usted resulta herido no debe sangrar. Sangrar provoca un ataque aun más agresivo de los tiburones, e invita a participar en el ataque a peces que no se comportan como tiburones en ausencia de sangre.

Si usted no puede controlar la efusión de sangre no debe nadar entre tiburones, ya que la posibilidad de accidentes en ese entorno siempre es muy alta. Además, cuando un tiburón ataca sin producir sangre en su presa, se siente tan confuso que cesa en el ataque hasta aclarar las circunstancias de tan extraño comportamiento. Esto le dará el tiempo suficiente como para prepararse ante el próximo ataque.

Tercera: Contestar rápidamente a toda agresión

Los tiburones, cuando atacan, siempre realizan una exploración precia de la presa. Es en esta acción cuando el nadador se debe percatar de lo que se le avecina, y darle al tiburón una fuerte bofetada en el hocico. Hay quien piensa que es mejor, en ese momento, congraciarse con el atacante, Este tipo de personas son fácilmente identificables por la falta de algún miembro.

Cuarta: Salga del agua si alguien esta sangrando

Tanto si el que sangra es un nadador, como si es un tiburon, salga inmediatamente del agua. La presencia de sangre produce un comportamiento agresivo tanto en los tiburones, como en peces que solo en este estado se comportan como auténticos tiburones. Aprovechan la confusión y el enturbiamiento del agua para atacar todo lo que este cerca.

No tiene utilidad intentar rescatar a un nadador herido, ya que esta acción casi siempre acaba también con el rescatador.

Quinta: Use correctivos anticipadamente

Esta actividad es conveniente realizarla periódicamente para que el tiburón recuerde, en todo momento,  la dificultad que entraña atacar a un nadador experimentado.

El uso de correctivos debe hacerse con mucha frecuencia en caso de necesidad de atacar, hacerlo sobre nadadores que suponen más dóciles, al no haber usado correctivos anteriormente.

Sexta: Desorganice un ataque organizado

Generalmente los tiburones atacan aisladamente ya que su comportamiento los suele llevar a tener una actividad solitaria en su vida diaria. En cualquier caso, si se produjera un ataque organizado, no le resultara difícil al nadador, introducir en un grupo de animales tan poco dado a trabajar en grupo, algún factor disgregador, que incluso haga que se centren el  ataque entre ellos, olvidándose de usted.

Además, esto le dará tiempo de huir y rearmarse para el improbable próximo ataque. Para entonces algunos de los tiburones que se organizaban habrán sido víctimas del propio grupo. Pero recuerde que no es ético dirigir al grupo contra otro nadador como usted. Y sobre todo aprenda a reconocer las aguas mas infestadas de tiburones.

Estas aguas se suelen dar en entornos con mucha resistencia al cambio, con estructuras rígidas y obsoletas, aguas donde abundan actitudes negativas y destructivas. Por lo tanto, estas aguas, resultará extremadamente peligrosa para personas que intentan poner en marcha cambios e iniciar mejoras.

Pero no se preocupe, si ha aprendido a nadar entre tiburones, estos le dará un plus de valía con cada ataque que sufra y del que salga ileso.

Nadie dijo que innovar fuer fácil, ¿verdad?

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ASPECTOS DOCTRINALES SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO (EN LA REFLOTACION).

ASPECTOS DOCTRINALES SOBRE LA CALIDAD DEL

SERVICIO (EN LA REFLOTACIÓN).

Algunas de las más destacadas empresas analizadas han decidido mejorar la calidad del

servicio como medio para reflotar la empresa (Philips, Sears, General Electric, British

Airways, SAS, etc...)

La alta dirección de las empresas considera, actualmente, la tarea de mejorar la calidad

de los productos y servicios como prioridad número uno. Muchos éxitos globales de

empresas japonesas se deben a la excepcional mejora de la calidad de sus productos. A

las empresas no les cabe elección y tienen que aceptar la gestión de calidad total (GCT)

si quieren permanecer en la lucha de una forma rentable. Como señala el presidente de

la General Electric, John F. Welch:

A-la calidad es nuestro mejor camino para asegurar

poder escoger a los clientes, nuestra mejor defensa contra la competencia extranjera y

el único sendero para apoyar el crecimiento y la rentabilidad

@. Existe una alta correlación

entra la calidad del producto/servicio, el nivel de satisfacción del usuario y la rentabilidad

de la empresa. Niveles más altos de calidad conducen a mayores niveles de satisfacción

de los clientes, lo que al mismo tiempo apoya la posibilidad de precios más altos, y con

frecuencia, menores costes. Por consiguiente, señala Kotler

1 , los programas de mejora

de la calidad incrementan normalmente la rentabilidad empresarial. Los conocidos

estudios de PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) muestran una alta correlación

entre la calidad del producto y la rentabilidad de la empresa. La calidad total es la clave

para la creación de valor y la satisfacción del cliente. La calidad total es trabajo de todos,

de la misma forma que también el marketing es trabajo de todos. Como dice Daniel

Beckham

2:

Los especialistas en marketing que no aprendan el lenguaje de la mejora de la calidad,

de la fabricación y de las operaciones quedarán obsoletos. Los días del marketing

funcional han acabado. No podemos continuar viéndonos como investigadores de

mercado, personas de publicidad, especialistas en marketing directo, en estrategias -

tenemos que vernos como satisfactores de clientes, defensores del cliente centrados en

el proceso total.

Los grandes principios en lo que descansa la calidad del servicio, se pueden resumir del

modo siguiente:

- El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos son, por tanto,

fundamentales.

- El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere más.

- La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar

dinero y distinguirse de sus competidores.

- La empresa debe

Agestionar@ las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible

la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

1

Kotler, ADirección de marketing@ pag. 63.

2

J. Daniel Beckham, AExpect the Unexpected in Health Care Marketing Future@, The

Academy Bulletin, julio 1992, p.3.

- Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de

que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva no impide que se puedan definir

normas precisas. Además, un sistema eficaz de prestación de servicio no debería

eliminar la sonrisa de quien lo recibe.

- Para eliminar errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo. En

servicios no existe término medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos.

Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso

exige la participación de todos, desde el presidente de la empresa hasta el último de sus

empleados... porque el cliente no ve en el servicio más que

Alo que no funciona@.

Jan Carlzon, al frente de SAS, considerando que los hombre de negocios eran su

clientela clave ha rodeado al transporte aéreo de un conjunto de servicios esenciales

para ellos: clase Negocios, salón de espera, facturación de equipajes en el hotel, uso

intensivo de tarjetas de crédito y otras muchas cosas.

El servicio de los servicios puede provocar un impacto fundamental en la experiencia del

consumidor y determinar así su grado de satisfacción. La experiencia será positiva o

negativa según:

- La posibilidad de opción.

- La disponibilidad,

- El ambiente,

- La actitud del personal del servicio (amabilidad, cortesía, ayuda, iniciativa) en la venta

y durante la prestación del servicio,

- El riesgo percibido al escoger el servicio, que va unida a la imagen y la reputación de la

empresa,

- el entorno,

- la rapidez y precisión de las respuestas a sus preguntas,

- la reacción más o menos tolerante con respecto a sus reclamaciones,

- la personalización de los servicios.

En los servicios, el primer contacto reviste una importancia fundamental.

(Acuérdense

ustedes del impacto que les produjo el botones o el conserje del mejor o del peor hotel

en el que se hayan alojado!

El primer contacto del cliente con la empresa es tanto más importante cuando es

múltiple. El cliente de un hotel, por ejemplo, va tropezándose, poco a poco, con el

botones, el conserje, la camarera, el barman. Cada uno de estos primeros contactos

debe resultar un éxito.

Los clientes preguntados mencionaron los elementos siguientes, por orden decreciente

de importancia:

- La calidad de la acogida, compuesta por la amabilidad del personal, puntos de

información, señalización, facilidad de obtener orientación o consejos de los vendedores.

- La comodidad resultante de la facilidad de acceso, facilidad de circulación, rapidez de

las cajas, posibilidad de descansar un rato, iluminación y ventilación, ambiente festivo,

placer de comprar.

- Las opciones ofrecidas, esto es, la disponibilidad y la diversidad de artículos.

La mayor parte del éxito del Club Méditerranée puede atribuirse a la posibilidad que

ofrece de conocer gente, a su amabilidad sin servilismo y a la libertad para escoger entre

gran variedad de deportes, en igual proporción que a sus magníficas playas o a sus

buffets a gogó.

Como en SAS todos los signos, verbales o no, que acompañan al servicio, tienen un

papel fundamental en este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el paso, expresar

con una sonrisa el placer que no produce verlo, llamarlo por su nombre, son otras tantas

bazas a jugar para conquistar la calidad.

Para juzgar la calidad de un servicio, el cliente debe recurrir a signos indirectos

concretos. Cuanto más complejo e intangible sea un servicio, más se aferrará el usuario

a criterios inmediatamente ponderables, en especial:

- La apariencia física del lugar y de las personas. Se suele juzgar la competencia de un

médico por su sala de espera.

- El precio. La exigencia de calidad aumenta en relación directa con el precio.

- El riesgo percibido. El cliente que recibe inicialmente poca información y poca ayuda, o

que tiene que comprar sin garantías, encontrará que el servicio es de menos calidad,

incluso aunque ellos sea objetivamente falso.

Al contacto con los clientes el propietario de la cadena hotelera Marriott llama los

A

cincuenta millones de momentos de la verdad@, aludiendo a que, todos los días, en el

mundo entero, los clientes tienen 50 millones de contactos con la cadena, momentos

que afectan directamente a la reputación de calidad de la empresa.

El servicio telefónico es un poderoso medio para reforzar o debilitar el nivel de perfección

de la empresa. La imagen de la empresa y, por consiguiente, de sus servicios, se

transmite, en el sentido más literal de la palabra, en cada una de las decenas de

llamadas telefónicas que recibe diariamente. Es fundamental, para alcanzar el nivel de

excelencia que la empresa se haya fijado, contestar a las siguientes preguntas:

¿Quién contesta el teléfono? ¿Cómo? ¿En qué plazo? ¿En qué tono? ¿dirige eficazmente

la llamada al interlocutor indicado? ¿Existe un contestador automático para casos de

ausencia? ¿Cómo se trata una petición a la que no se puede atender de inmediato? ¿Se

abusa de la musiquilla tan irritante para quien espera impaciente al otro extremo del

hilo telefónico?

En la acogida la sonrisa no es el único parámetro: llamar al cliente por su nombre,

escoger una indumentaria acorde con el servicio prestado, ser puntual, son algunos de

los factores a tener en cuenta para que la acogida esté al mismo nivel de perfección del

servicio.

Carlzon comprendió que el destino de SAS no estaba en sus manos sino en las de sus

20.000 empleados. Se reunió con todos ellos para decirles:

ADe ahora en adelante, SAS

es la compañía europea de los hombres de negocios. He aquí las líneas centrales de esta

política. En sus manos queda el resto

@.

Reconocimiento y hospitalidad. Dos ideas que es posible transformar en normas

ponderables. Esas normas están constituidas por:

- Sonreir, dar señales de la alegría que nos produce ver a alguien;

- Comunicación verbal, saludar a esa persona, saber su nombre, hablarle del lugar del

que procede,

- Comunicación por gestos, incluyendo todos aquellos que demuestren el reconocimiento

al cliente y confirmen la bienvenida (no darle la espalda o cerrarle el paso, por ejemplo);

- Comunicación visual: todos los elementos físicos que contribuyan a aumentar el

sentimiento de seguridad y bienestar del cliente, como carteles y señalización;

- Comunicación escrita, folletos y desplegables, todos los documentos en el idioma del

cliente, fáciles de leer y entender, tanto en el caso de la ficha del hotel, como del folleto

de una agencia de viajes, del catálogo de un comerciante de muebles o del contrato de

una compañía de seguros;

- Competencia del que recibe, saber responder a las preguntas del cliente y resolver los

problemas que puedan presentársele;

- Materialidad de la acogida: una acogida calurosa y cómoda, que guarde relación con el

servicio proporcionado. Sería una incongruencia sentar al cliente de McDonald´s en un

sillón de cuero, como también lo sería no instalar un telefóno en una habitación un

teléfono en una habitación de un hotel de cinco estrellas;

- Continuidad de la acogida: no limitar la calidad al primer contacto, todo forma parte de

la acogida, desde la recepción a la venta, desde el servicio de facturación hasta el

servicio de reparaciones.

American Express ha definido dos normas para su tarjeta de crédito: respuesta a toda

solicitud relacionada con la tarjeta en un plazo de 24 horas y cero defecto en la tarjeta.

El Club Méditerranée ha definido normas para el comportamiento de sus Gentiles

Organizadores (G.O.), que tratan de cortesía, fantasía, amabilidad, atención y

generosidad.

British Airways ha organizado para sus casi 30.000 empleados unos cursillos de

capacitación de una duración de tres días, a fin de comunicarles su nuevo programa de

calidad del servicio. El Club Méditerranée la organizado seminarios de 6 días para sus

2.000 Directores de Complejos, operación que debe desarrollarse a lo largo de 8 meses,

a razón de 50 personas a la vez. Singapore Airlines invirtió 12 semanas de cada uno de

sus auxiliares de vuelo y azafatas, antes de su primer vuelo.

Nada hay más difícil que la caza de pequeños errores de calidad. La búsqueda del cero

defectos no se puede improvisar. He aquí sus principales etapas:

- Asegurarse de que todos compartan las normas de calidad.

- Definir las prioridades.

- Lanzar una campaña de cero defectos para todo el personal, ejecutivos y empleados.

- Preparar la caza del cero defectos.

- Implantar un proceso de caza de errores.

- Medir los progresos realizados y darlos a conocer.

Jan Carlzon, presidente de las líneas aéreas suecas (SAS), dice en su libro, Moments of

Truth: El año pasado, en promedio, cada uno de nuestros 10 millones de clientes entró

en contacto con cinco empleados de SAS. Cada contacto duró unos 15 segundos. En

consecuencia, SAS se crea en la mente de nuestro clientes, 50 millones de veces al

año, 15 segundos cada vez .

Esos 50 millones de

Amomentos de la verdad@, en los que los clientes perciben la calidad

de los servicios de SAS, son los momentos que, en definitiva, determinan si SAS tendrá

éxito o fracasará como empresa.

Los efectos de ese sentimiento profundo de aprobación hacia una empresa son muy

importantes y poderosos, dice Jan Carlzon. Es el poder que conduce a la estabilidad en

los niveles de rentabilidad.

Un buen servicio y un buen programa de información a los clientes puede establecer la

lealtad hacia la marca, la confianza y la intención de volver a comprar de los clientes que

han experimentado problemas con los servicios de una empresa. Estos son los hallazgos

de una investigación realizada por Technical Assistance Research Corporation (TARP) de

Washington, D.C. Esos resultados aparecen en un documento titulado

ALas implicaciones

para la rentabilidad de la insatisfacción de las expectativas de los clientes

@.

El objetivo global de la calidad del servicio es:

- Dar mantenimiento a los clientes.

- Retener a los clientes.

- Desarrollo de nuevos clientes.

Expresada en términos de actitudes, servicio es:

- Preocupación y consideración por los demás.

- Cortesía.

- Integridad.

- Fiabilidad.

- Disposición para ayudar.

- Eficiencia.

- Disponibilidad.

- Amistad

- Conocimientos

- Profesionalidad.

El consultor John Naisbitt dice que, en la medida en que más entramos en contacto con

la alta tecnología, más deseamos un alto nivel de toque humano. Se puede traducir

A

toque humano@ (high touch, en inglés) como servicio personalizado.

Tom Peters está de acuerdo, en su libro Del caos a la excelencia, con que en la

actualidad, en una sociedad de alta tecnología, el contacto humano es más importante

que antes de que nos convirtiéramos en una economía de servicios e información.

Recuerde lo siguiente: las personas siguen apreciando y recompensando el trato cálido y

las ayudas y apoyo que reciben de otros seres vivientes reales, no importa lo

informatizada o automatizada que esté la sociedad.

Los beneficios de la calidad del servicio, se pueden resumir en la siguiente lista:

1. Los clientes se vuelven más leales, lo que incrementa la participación de mercado y

los niveles de rentabilidad en relación con las ventas.

2. Se incrementan las ventas y los beneficios.

3. Se hacen ventas más frecuentemente. Mayor repetición de compra. Ventas más

grandes. El monto de los pedidos se incrementa. Mayor repetición de pedidos.

4. Clientes de mayores volúmenes de compra y más clientes nuevos.

5. Ahorros en los presupuestos de marketing, publicidad y promoción de ventas.

6. Menos quejas en un entorno receptivo a las quejas. Más quejas atendidas y resueltas.

Mayor retención de clientes.

7. Reputación positiva para la empresa.

8. Diferenciación.

9. Mejor moral de trabajo de los empleados e incremento de la productividad, dado que

los clientes responden positivamente a sus iniciativas.

10. Mejora de las relaciones entre los empleados: las personas hablan entre sí porque

comparten un mejor estado de ánimo haciendo un trabajo con el que disfrutan la mayor

parte de las veces.

11. Más bajos niveles de quejas, absentismo y tardanza por parte de los empleados.

12. Menor rotación del personal.

Resulta muy instructiva la frase que aparece en la filosofía de negocios de L.L. Bean,

Inc., una empresa que se dedica a la venta por correspondencia de ropa y otros

artículos, que dice: trate a sus clientes como seres humano y siempre volverán a

comprar más y más.

Eastman Kodak Corporation ve su programa de servicios como un elemento clave para

retener a sus clientes. Esa empresa cree que retener a sus clientes es crucial para

mantenerse por delante de la competencia y para obtener niveles estables de

rentabilidad.

Jan Carlzon escribió en Moments of Truth:

AHemos gestionado nuestra empresa para

que sea una organización orientada al cliente que reconoce que nuestros únicos activos

reales son los clientes satisfechos, quienes esperan que les tratemos como individuos, y

que no nos seleccionarán como su línea área hasta que no hagamos precisamente eso

@.

No existe elemento que ilustre mejor el valor de la lealtad de los clientes que establecer

las consecuencias que produce la falta de lealtad y la pérdida de clientes.

Los estudios han demostrado que los hoteles pueden perder hasta un 12 por ciento de

sus ingresos anuales debido a los clientes insatisfechos que deciden utilizar otros

hoteles , dice Willia Sheehan, presidente y director general ejecutivo de los Hoteles

Omni.

El centro de respuestas de General Electric, un sofisticado sistema de servicio al cliente,

es, al mismo tiempo, una herramienta de marketing que contribuye, de forma

importante, a la rentabilidad de la empresa. Los empleados del centro de respuesta

responden a más de 15.000 llamadas por día utilizando una base de datos informática

que contiene amplia información sobre 120 líneas de productos, como más de 85.000

modelos y 1.100 procedimientos operativos y de reparación. El resultado es que el

centro de respuestas ha aumentado las unidades vendidas, y a los ojos de los clientes,

ha incrementado el valor percibido de los productos.

N. Powell Taylor, director de centro de respuestas de GE, dice:

Estamos tratando de ganar un bono con los clientes, y no sólo responder a sus

preguntas; un bono que durará mucho tiempo y que nos dará una verdadera ventaja

competitiva. Cada oportunidad que ofrecemos a nuestros clientes para que se pongan en

contacto con nosotros, nos da, a su vez, una oportunidad para consolidar su lealtad

hacia nuestras marcas.

El secreto mejor guardado en la economía global de hoy en día es que, si usted tiene un

servicio terrorífico , se hará tan rico que se pasará todo el tiempo comprando bolsas

nuevas para llevar el dinero a casa , escribió Tom Peters en: Del caos a la excelencia.

Algunas (muy pocas) empresas muy conocidas tienen un servicio terrorífico : Disney,

Domino´s Pizza, Federal Express, Wal-Mart, First Chicago National Bank, The Coleman

Company y Honda, entre otras.

En un año fiscal reciente, British Airways obtuvo uno de los beneficios más altos entre

todas las líneas aéreas internacionales (189 millones de dólares con ventas de 7.000

millones). Seis años antes era una de las más grandes perdedoras de dinero de todos los

cielos.

¿Qué sucedió? El servicio fue lo que sucedió. En el período en que la empresa llegó a ser

tan rentable, también alcanzó uno de los niveles más altos en la satisfacción de los

clientes.

La creciente evidencia de que los clientes satisfechos tienen una incidencia directa en los

niveles de beneficios constituye la razón que explica por qué empresas como GE,

Whirpool, Coca-Cola y British Airways invierten millones de dólares para mejorar la

forma de gestionar las quejas de sus clientes.

Hay que establecer un sistema para mantener un flujo constante en lo que se refiere a la

información sobre los clientes y a la calificación del nivel de calidad del servicio ofrecido.

Califique:

1. El tiempo que se invierte en la solución de problemas típicos.

2. Facilidad de acceso a la empresa y a sus servicios.

3. Calidad de las actuaciones de los empleados.

4. Satisfacción de los clientes con las medidas y acciones que se implanten.

5. Grado de dificultad que experimentan los clientes para atraer la atención de lso

empleados y obtener una respuesta de ellos.

6. Contenido de las respuestas de la empresa en términos de precisión, cuidado,

cobertura de todos los aspectos y eficacia.

Además, cada uno de los atributos básicos del servicio debe ser fragmentado en todos

sus elementos componentes. Por ejemplo, el atributo, facilidad de acceso podría ser,

visto desde el punto de vista del cliente, dividido en:

- Posibilidad para establecer contacto en la primera llamada telefónica.

- Si deben o no esperar en el teléfono.

- Tiempo que deben esperar.

- Conocimiento de los números a los que deben llamar para obtener el servicio deseado.

- Disponibilidad de los servicios cuando los necesitan (incluyendo los noches y los fines

de semana).

- Si son o no atendidos por la primera persona con la que contactan o si se les transfiere

una y otra vez.

Entre los trabajos, suficientemente autorizados, que pueden ayudarle en el proceso de

desarrollo de su plan de servicio, están los de William G. Ouchi, John Nasbitt y Tom

Peters. Ouchi escribió Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese

Challenge; Nasbitt escribió Reinventing the Corporation y Peters, autor de Thriving on

Chaos.

En resumen, el plan del servicio debería incorporar:

1. Importantes esfuerzos para determinar los deseos y necesidades de los clientes.

2. Un personal suficientemente formado y motivado para entregar lo que los clientes

desean y necesitan.

3. Un seguimiento activo que prevea esfuerzos dirigidos a conocer la evaluación que

hacen los clientes de la calidad del servicio que reciben (retroalimentación).

Los altos niveles directivos de British Airways realizan talleres que denominan

Ael cliente

es lo primero

@ con el propósito de establecer criterios específicos para la calidad del

servicio que prestan los miembros del PPCC. Las especificaciones de un servicio típico

comienzan con la explicación de las expectativas que tienen los clientes respecto a un

servicio en particular (por ejemplo, manejo del equipaje, reservas por teléfono, servicio

de comida a bordo, etcétera). La segunda parte de las especificaciones describen lo que

el personal debe hacer para satisfacer esas expectativas.

La idea implícita en los equipos de trabajo

Ael cliente es lo primero@ del Reino Unido y de

otros países, es el de ofrecerle al PPCC un

Aforo@ en el que puedan desarrollar y

experimentar nuevos enfoques para la gestión del servicio.

Cuando la dirección de British Airways desea establecer nuevos estándares del servicio,

encomienda el trabajo a los equipos

Ael cliente es lo primero@ en vez de imponerlos,

desde lo alto, por medio de procedimientos y normas. Esos equipos han generado varios

miles de ideas para mejorar el servicio.

Walt Disney obtiene grandes beneficios financieros como resultado de sus estándares de

calidad del servicio. Debido a que los clientes están dispuestos a pagar la ayuda que

reciben, el trato amistoso, la limpieza y la diversión, las instalaciones Disney cobran

hasta un 20 por ciento más por sus servicios que cualquier otro gran centro de diversión

de Florida o California. El valor de sus acciones es alto. Los directivos reciben

importantes bonos anuales.

En Scandinavian Airlines System (SAS) difunden la conciencia del servicio en toda la

organización, dice Jan Carlzon, su presidente y declara que

ANos convertimos en una

empresa rentable al llegar a ser una línea aérea orientada al servicio

@. Y continúa:

A

iniciamos un cambio radical en la cultura de SAS@.

Tradicionalmente -dice Carlzon- los directivos se preocupaban por asuntos como

inversiones, dirección, administración. El servicio era... una provincia de empleados

localizada en la periferia de la empresa. Ahora, toda la empresa (desde el más alto nivel

directivo hasta el más remoto empleado de mostrador) se centra en el servicio .

Tom Peters y Nancy Austin señalaron la necesidad de un mayor conocimiento del servicio

cuando dijeron, en Pasión por la excelencia: La atención a la calidad puede llegar a

convertirse en el esquema de valores de una organización sólo si todos sus directivos (o

más aún, todos los que trabajan en ella) la viven intensamente.

DENIS WALKER en su libro

Ael cliente es lo primero @ analiza su paso por British Airways

durante la época en que fue reflotada. Era director del servicio al cliente y su papel fue el

siguiente:

- Diseñar la estrategia de apoyo de la campaña

AEl cliente es lo primero@ y conseguir el

compromiso de los altos ejecutivos.

- Supervisar el diseño y la puesta en práctica de todas las actividades contenidas en

dicha campaña.

- Dirigir el grupo directivo e intervenir en todos los seminarios dirigidos a ejecutivos

locales.

- Dirigir el departamento de servicio al cliente, responsable del establecimiento de

normas y garantías de calidad, así como de la preparación del personal en contacto

directo con el cliente y de las actividades de relaciones con el cliente.

- Trabajar con publicidad y promoción para asegurar que los programas internos se

integraran en la campaña de super-atención.

- Controlar los resultados y presentar revisiones periódicas al equipo ejecutivo.

Las bases principales del éxito de BA fueron:

- Crear un sistema básico de investigación sobre las necesidades del cliente y el nivel

logrado en la prestación de servicios, obteniendo periódicamente nuevos datos.

- Fijar con claridad un objetivo común.

- Utilizar los datos facilitados por los clientes para fijar las normas a las que debía

atenerse el servicio.

- Ofrecer regularmente a todo el personal programas de divulgación.

- Crear y mantener equipos y aprovechar el potencial de todos los niveles de la

organización.

- Invertir en programas de capacitación de directorio y vinculados con la valoración del

rendimiento de los ejecutivos y con una compensación basada en los resultados

alcanzados por los mismos.

- Utilizar el concepto de mejor servicio como herramienta de marketing.

- Mantener las innovaciones y las iniciativas relativas al servicio dentro de un marco

estratégico coherente.

He aquí algunos ejemplos de mal servicio que nos resultarán familiares:

- La empresa que sólo señala que la reunión tendrá lugar por la mañana o por la tarde o

que, incluso en ese caso, no se atiene a lo pactado.

- Aquellos casos en que su llamada telefónica a una compañía pasa de un departamento

a otro sin que nadie le preste la ayuda que busca.

- El minorista de aparatos eléctricos que se niega a cambiarle algo que usted compró

una semana antes y que no funciona, argumentando que la política de la compañía es la

de reparar los artículos.

- El restaurante en el que la camarera se niega a atenderle porque

Ano es mi mesa@.

- La clínica en la que se encuentra con una serie de personas y todos tienen la primera

cita, la de las 9 de la mañana.

- La compañía de seguros que no le envía el formulario que le solicitó, pierde luego sus

documentos y se niega a pagar lo que usted reclama.

- El vendedor de automóviles que le presiona y le hace sentirse inferior por su falta de

conocimientos sobre coches.

- La tripulación de cabina de un avión que considera más agradable charlar entre sí que

atender a los pasajeros.

- El empleado de una tienda que siempre tiene que preguntar a alguien cuál es la

respuesta a su pregunta.

Chequeo de un servicio.

- ¿Conoce usted a sus clientes y está seguro de sus necesidades?

- ¿Ha comunicado a su personal dichas necesidades?

- ¿Se han establecido y comunicado unas normas claras de servicio?

- ¿Está seguro de cómo el servicio puede proporcionarle una ventaja sobre sus

competidores?

- ¿Ha definido con claridad la habilidad y los conocimientos que debe poseer su personal

para prestar un servicio de calidad?

- ¿Se han identificado las técnicas de dirección para su empresa de servicios y se han

creado programas para darlas a conocer a todos los ejecutivos?

- ¿Sabe usted cuánto le cuesta la mala calidad de su servicio y cuáles son sus causas?

- ¿Dispone de un sistema de reclamaciones del cliente?

- ¿Tiene su empresa una misión?

- ¿Se ha comunicado dicha misión al personal y se ha insertado en el contexto de su

trabajo?

- ¿Existen sistemas que garanticen que su empresa producirá productos o servicios de

calidad?

- ¿Reflejan sus procedimientos de selección que la suya es una empresa de calidad?

He aquí una lista de cosas que pueden hacer que una persona se sienta incómodo:

- Calidad del mobiliario/accesorios.

- Combinación de colores.

- Iluminación.

- Zona para los clientes.

- Colas o esperas.

- Barreras entre el cliente, el personal y los productos.

- Material de promoción.

- Limpieza y orden.

- Intimidad.

- Atenciones a clientes, como café y teléfono a su disposición.

- Facilidades para encontrar lo que se busca.

- Aparcamiento.

- Facilidad de acceso a los productos y servicios.

Si una empresa no comprende los mecanismos por los cuales sus actividades

afectan al valor del comprador o su percepción del valor, puede estar demasiado

diferenciada. Puede ser vulnerable a competidores con el nivel de calidad correcto y

a un precio menor.

* Un precio superior demasiado alto.

* Ignorar la necesidad de señalar el valor.

Puede provocar que un competidor inferior señale mejor.

* No conocer el costo de la diferenciación.

O gastan más en la diferenciación de lo que recuperan en el precio superior o no

explotan las formas de reducir el costo de la diferenciación a través de la

comprensión de sus directrices del costo.

* Foco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa. algunas

empresas no explotan las oportunidades de diferenciarse en otras partes de la

cadena de valor.

* No reconocer los segmentos del comprador. Su estrategia puede no satisfacer las

necesidades de ningún comprador, haciéndola vulnerable a las estrategias de

enfoque.

PASOS EN LA DIFERENCIACIÓN.

1. Determine quien es el comprador real.

2. Identifique la cadena de valor del comprador y el impacto de la empresa en ella.

3. Determine el criterio de compra del comprador gradado.

4. Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la cadena de

valor de una empresa.

5. Identifique el costo de las fuentes existentes y potenciales de diferenciación.

6. Elija la configuración de las actividades de valor que crean la configuración más

valiosa para el comprador en relación al costo de diferenciar.

7. Prueba la sostenibilidad de la Estrategia de diferenciación.

8. Reducir el costo en actividades que no afecten las formas elegidas de

diferenciación.

(c) Copyright Luis Rodríguez Gómez. Queda prohibida la reproducción total o parcial

de esta información sin la autorización escrita del propietario del copyright.

Luis Rodríguez Gómez es socio de Strategic Turnaround Consulting y responsable

del servicio de Reflotaciones Empresariales. Es abogado, MBA y PDD del IESE y

Doctor en Ciencias Económicas con una tesis doctoral sobre Reflotación de

empresas . Esta tesis (con la ayuda del Profesor del IESE D. Pedro Nueno), fue el

inicio de su actividad de Reflotador de empresas y consistía en un estudio según el

método del caso de 700 empresas. Es el estudio más extenso a nivel mundial

realizado sobre el tema.

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